<<<Предыдущая глава
А что делать, если у организации несколько владельцев? Как показывает опыт, очень небольшой процент компаний может наладить при таком раскладе эффективное партнёрство. Если совладельцы собрались вместе, чтобы что-то продавать, они легко приходят к согласию – их идеалы и стремления очень просты. Они говорят: я буду заниматься финансами, ты – производством, а ты – коммерцией.
Но довольно-таки часто на определённом этапе появляются разногласия между владельцами. Они хотят чего-то большего, но не понимают, что постановщиком цели, идеологом может быть только один человек. Это всегда результат творчества индивидуума, а не коллегиальной деятельности. Если в этот сложный момент совладельцы не осознают, что высшая власть может принадлежать только одному человеку, то компанию ждут большие проблемы.
Кому-то из собственников нужно "захватить" власть, иначе организация перестанет развиваться. Безвластие и противоречия на уровне идеологии обходятся очень дорого: компанию начинают делить, кто-то из совладельцев из неё уходит... У каждого совладельца есть своё понимание идеологии, но вначале идеологом всё же был кто-то один. Впрочем, это не означает, что так должно быть всегда.
К примеру, в одной из созданных мною компаний мы с партнёром были совладельцами, причём идеологом был он. В определённый момент я понял, что, не меняя идеологию, не смогу развивать эту организацию. В результате мы договорились, что идеологом теперь буду я. Компания полностью изменила продукт, миссию, поменялись её клиенты. И это закономерно: меняется идеолог – меняется компания.
Таким образом, у совладельцев есть три пути: либо договариваться, либо захватывать власть, либо делить бизнес. Приемлем и вариант, когда кто-то один отходит в сторону (скажем, если он не согласен с идеологией) и только получает дивиденды. Но, если проблему не решать, у компании нет будущего. Функция идеолога не делима – в отличие от остальных.
Безусловно, разные функции владельца неравноценны по затратам. Если собственников у компании несколько, они, как правило, делят функции между собой. Мой опыт успешного сотрудничества показывает, что договариваться о сферах ответственности надо "на берегу". В одной компании, в которой я работал, мой партнёр отвечал только за одну, но достаточно ёмкую функцию – технологию, а я – за все остальные. И это полностью устраивало нас обоих.
При разделении можно руководствоваться естественной логикой: идеолог отвечает за стратегию, а финансы могут быть компетенцией того из собственников, который отвечает за технологию. Но это не обязательно: каждая компания может прийти к собственному решению, главное – чтобы это устраивало все вовлечённые стороны. А также соответствовало величине организации: ведь не всегда модель разделения функций, которая работает в крупном бизнесе, подойдёт малым и средним фирмам.
Александр Высоцкий
основатель компании "Visotsky Consulting"
Более подробно разобраться с тем что делать, когда в компании несколько учредителей, Вы сможете прочитав главу "Совладельцы и власть" в книге Александра Высоцкого
ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА КОМПАНИИ
